Manager la génération Z : et si le problème n’était pas générationnel, mais managérial ?

« La Gen Z est ingérable. » Cette phrase, la plupart des managers l’ont entendue, prononcée, ou pensée tout bas au moins une fois. Elle a le mérite d’être simple… mais elle a le défaut d’être fausse, ou plus précisément, incomplète. Nous pensons que le monde change, que les collaborateurs changent (tous) et donc que le management doit changer. 

Mais posons-nous la question : qu’est ce qui motive un Z et qui démotive un X ?

Ce que la recherche dit vraiment du « management générationnel »

Elodie Gentina, enseignante-chercheuse à l’IESEG School of Management, spécialiste de la génération Z, le résume avec un autre expert RH : entre « les jeunes ne veulent plus travailler » et « les seniors sont dépassés », les clichés générationnels ont la vie dure, quand les données, elles, racontent une autre histoire.

Une analyse de Mohamed Ikram Nasr, docteur en comportement organisationnel et professeur associé à emlyon business school apporte des données concrètes sur le sujet du management de la Gen Z. Le concept même de « génération » y est présenté comme une construction sociale sans fondement scientifique solide : impossible de dater précisément le début et la fin d’une génération, et les théories du management générationnel, apparues dans les années 70, reposent sur des événements historiques principalement occidentaux, difficiles à vérifier empiriquement.

Le chiffre le plus parlant : une méta-analyse publiée en 2024 dans le Journal of Organizational Behavior montre que les écarts entre générations sur des variables comme la loyauté, la satisfaction ou l’intention de quitter son poste ne dépassent généralement pas 1 à 3%. Autrement dit, statistiquement, la variable « génération » pèse très peu face à d’autres facteurs.

L’analyse va plus loin : les vraies raisons de départ (rémunération inadéquate, manque de perspectives, leadership défaillant) sont quasiment identiques quel que soit l’âge des collaborateurs. Et surtout, elle pointe un chiffre déterminant côté management : selon le rapport State of the Global Workplace de Gallup, seuls 44% des managers dans le monde estiment avoir reçu une formation adéquate pour assumer leurs responsabilités, alors qu’un manager pèserait pour près de 70% dans le niveau d’engagement de son équipe.

Autrement dit : chercher à « manager la Gen Z » comme on managerait un bloc homogène est probablement la première erreur. La génération n’est pas la variable qui explique le comportement d’un collaborateur. C’est souvent l’écran de fumée qui empêche de voir la vraie variable : son profil individuel… et la posture managériale en face de lui.

Le vrai problème n’est pas l’âge, c’est le style managérial

Une étude marocaine récente menée auprès de près de 180 DRH et de plus de 1 200 jeunes talents illustre bien où se situe la fracture réelle. Elle révèle que 61,8% des jeunes décrivent leurs managers comme des figures de contrôle proches du micro-management, contre seulement 16,9% qui les perçoivent comme de véritables mentors.

Ce chiffre ne dit rien sur l’âge précis des collaborateurs. Il dit tout sur le style de management qu’ils subissent : il ne s’agit pas d’un problème de motivation ou de formation initiale, mais d’un déficit d’accompagnement au quotidien. Un manager, quel que soit son âge, se sent illégitime quand il n’est pas correctement épaulé dans son rôle.

L’erreur classique : remplacer l’individu par la génération

Le piège du management générationnel, c’est qu’il propose une réponse standardisée à un problème qui, par nature, ne l’est jamais. Deux collaborateurs de 24 ans, dans la même équipe, peuvent avoir des besoins radicalement opposés : l’un cherche de l’autonomie et déteste qu’on vérifie son travail, l’autre a besoin d’un cadre serré pour se sentir en sécurité et progresser.

C’est précisément ce que confirme l’analyse Cornerstone sur l’engagement de la Gen Z au travail : les enquêtes générationnelles permettent d’expliquer certains comportements collectifs, mais elles ne doivent jamais servir à enfermer des individus dans des cases toutes faites, il s’agit avant tout d’individus, dans toute leur diversité. 

C’est là que le DISC entre en jeu.

Le DISC, un outil plus pertinent que l’âge pour manager

Le DISC est un modèle comportemental qui classe les individus selon quatre grandes tendances : Dominant, Influent, Stable, Consciencieux. Contrairement à la génération, qui est une donnée biographique figée, le DISC décrit un mode de fonctionnement : donc un levier sur lequel un manager peut réellement agir.

🔴 Un collaborateur à dominante D (Dominant) veut des résultats rapides, de l’autonomie et un minimum de justification sur le « pourquoi » des tâches. Le manager qui le noie d’un compte-rendu intermédiaire le frustre, peu importe qu’il ait 23 ou 45 ans.

🟡 Un profil à dominante I (Influent) a besoin de reconnaissance sociale, d’interactions, d’un cadre où il peut s’exprimer. Le manager qui communique uniquement par mail formel et distant crée chez lui un désengagement rapide.

🟢 Un profil S (Stable) cherche la sécurité, la continuité, un rythme de changement maîtrisé. Le manager qui multiplie les réorganisations sans explication le déstabilise fortement.

🔵 Un profil C (Consciencieux) a besoin de précision, de règles claires, de données fiables avant de s’engager. Le manager qui improvise et change d’avis en réunion mine sa confiance.

Ce qu’on attribue souvent, à tort, à « la Gen Z » : besoin de sens, de reconnaissance immédiate, de flexibilité, correspond en réalité très largement aux traits d’un profil I ou D du DISC. Sauf que ces profils existent, et ont toujours existé, à tout âge et dans toutes les générations.

Ce que ça change concrètement pour un manager

Adapter sa posture au DISC plutôt qu’à l’âge revient à poser une question différente. Au lieu de se demander « comment manager un jeune de la Gen Z ? », le manager doit se demander : « quel est le mode de fonctionnement réel de cette personne, et qu’est-ce qui la fait avancer ? »

Concrètement, cela implique :

1. Identifier le profil dominant de chaque collaborateur, via un test DISC ou, plus simplement, via l’observation de son mode de communication et de décision.
2. Adapter la fréquence et la forme du feedback : un profil D veut du direct et du rapide, un profil S veut du feedback régulier et rassurant.
3. Ajuster le niveau de cadre donné, sans céder à l’idée qu’un cadre clair serait « dépassé », un rapport DRH.ma souligne d’ailleurs que le rejet de l’autorité statutaire par les jeunes talents n’est pas un rejet de la hiérarchie elle-même, mais une exigence de légitimité relationnelle : l’autorité ne se décrète plus, elle se construit.
4. Ne pas confondre « adapter son style » et « renoncer à toute exigence » – un profil I mal cadré devient aussi ingérable qu’un profil C sur-cadré.

Conclusion

« La Gen Z est ingérable est une phrase confortable, parce qu’elle externalise le problème sur une variable qu’aucun manager ne peut changer : l’âge de ses collaborateurs. Mais les données disponibles racontent une histoire différente, celle d’un déficit d’accompagnement managérial qui touche tous les âges, amplifié par des organisations qui continuent de fonctionner sur des modèles de contrôle dépassés ! 

Le vrai levier n’est pas de « comprendre la Gen Z« . C’est de comprendre chaque collaborateur individuellement, et le DISC offre, pour ça, un cadre bien plus actionnable qu’une année de naissance.