Dans un précédent article, nous expliquions pourquoi manager n’est pas une promotion, mais un métier à part entière.

Pourtant, dans les faits, beaucoup de managers continuent à organiser leurs journées comme lorsqu’ils occupaient leur ancien poste. Ils répondent aux sollicitations, règlent les problèmes opérationnels, produisent parfois eux-mêmes certains livrables et terminent leurs journées avec une longue liste de tâches accomplies.

Le problème n’est pas qu’ils travaillent peu. Le problème est qu’ils consacrent souvent leur énergie aux mauvaises activités, car une fois devenu manager, la question n’est plus : « Qu’ai-je produit aujourd’hui ? » La véritable question devient : « Qu’ai-je fait pour permettre à mon équipe de mieux performer ? »

Cette différence paraît subtile. En réalité, elle change complètement la manière d’organiser son temps. Nous sommes parfaitement conscients que certains managers doivent produire et c’est normal, nous visons ici l’optimisation de son organisation. 

Le piège du manager qui continue à travailler comme un expert

La plupart des managers sont promus parce qu’ils étaient performants dans leur métier.

Ils maîtrisaient leur expertise, résolvaient rapidement les problèmes et étaient reconnus pour leur efficacité. Il est donc naturel qu’ils continuent à s’appuyer sur ces qualités lorsqu’ils prennent de nouvelles responsabilités. Mais ce qui faisait leur succès hier peut devenir un frein aujourd’hui.

Lorsqu’un collaborateur rencontre une difficulté, le réflexe est souvent d’intervenir directement. Lorsque la pression monte, beaucoup reprennent certains dossiers pour s’assurer que tout avance correctement. D’autres passent une partie importante de leur temps à contrôler, corriger ou produire eux-mêmes.

À court terme, cette approche semble efficace. À long terme, elle crée généralement trois effets indésirables :

• le manager devient un goulot d’étranglement ;
• l’équipe développe moins d’autonomie ;
• la charge de travail continue d’augmenter.

Progressivement, le manager se retrouve débordé tout en ayant l’impression de ne jamais avoir le temps de faire son véritable métier.

Pourquoi être occupé n’est pas être performant

Dans de nombreuses entreprises, l’agenda est encore considéré comme un indicateur de performance. Plus un manager semble occupé, plus il donne l’impression d’être impliqué. Pourtant, un agenda qui est rempli ne garantit en rien l’efficacité managériale.

Prenons deux managers. Le premier passe sa journée à répondre aux demandes, participer aux réunions et résoudre les urgences. Le second consacre une partie importante de son temps à clarifier les priorités, accompagner ses collaborateurs et anticiper les difficultés à venir.

À la fin de la semaine, lequel aura le plus d’impact sur la performance de l’équipe ?

Le premier aura probablement accompli davantage de tâches. Le second aura probablement créé davantage de résultats. C’est toute la différence entre l’activité individuelle et la performance collective. Le métier de manager consiste moins à faire qu’à faire faire.

Et cela suppose d’accepter que certaines activités très visibles soient parfois moins utiles que d’autres, plus discrètes mais beaucoup plus structurantes.

Les 4 responsabilités qui créent réellement de la performance

Lorsqu’on observe les managers les plus efficaces, on retrouve souvent les mêmes priorités.

Donner du cadre

Une équipe performante sait précisément ce qu’on attend d’elle. Cela implique de clarifier régulièrement :

• les objectifs 
• les priorités 
• les responsabilités 
• les critères de réussite

Une grande partie des erreurs de coordination provient d’attentes mal formulées ou interprétées différemment selon les personnes.

Développer les collaborateurs

Former, accompagner et faire progresser son équipe représente l’une des missions les plus rentables du management. Pourtant, c’est souvent l’une des premières activités sacrifiées lorsque le temps manque.

Les entretiens individuels, les feedbacks et les moments d’accompagnement ne sont pas des activités secondaires. Ils constituent l’un des principaux leviers de performance durable.

Arbitrer les priorités

Aujourd’hui, tout semble urgent. Le manager joue donc un rôle essentiel de filtre et d’arbitre. Son travail consiste notamment à protéger l’équipe du bruit permanent, à hiérarchiser les demandes et à éviter que chacun travaille simultanément sur dix sujets prioritaires.

Faire circuler l’information

Beaucoup de tensions naissent simplement d’un manque de visibilité. Lorsque les décisions sont comprises, les objectifs partagés et les informations accessibles, les équipes gagnent en fluidité et en efficacité. Cette mission paraît parfois moins tangible qu’un livrable ou qu’un tableau de bord. Pourtant, son impact sur la performance est considérable.

Pourquoi les managers n’ont jamais le temps de manager

Lorsque nous échangeons avec des managers, une phrase revient régulièrement : « Je n’ai pas le temps. » Mais lorsqu’on analyse leur agenda, on découvre souvent autre chose.

Ils passent beaucoup de temps à traiter les conséquences de problèmes qu’ils n’ont jamais eu l’occasion de prévenir. Ils répondent à des questions qui pourraient être traitées autrement. Ils prennent des décisions qui pourraient être déléguées.

Ils règlent des situations qui trouvent parfois leur origine dans un manque de cadre ou d’autonomie. Autrement dit, ils passent leur temps à gérer les symptômes plutôt que les causes. Et plus cette logique s’installe, plus la charge de travail augmente.

La méthode des 3 priorités managériales

Pour sortir de cette spirale, il peut être utile d’abandonner la logique de la to-do list infinie. Chaque semaine, définissez trois priorités managériales.

Une priorité équipe

Quel est le principal sujet collectif à faire avancer ? Cela peut concerner :

• la coordination 
• la communication 
• la qualité 
• les objectifs

Une priorité collaborateur

Quel membre de l’équipe a besoin d’accompagnement, de feedback ou d’un nouveau challenge ? Cette question permet de remettre le développement des personnes au cœur de l’agenda.

Une priorité organisation

Quel processus, quelle réunion ou quelle habitude de travail pourrait être amélioré ? Cette troisième priorité permet d’agir sur le système plutôt que de simplement gérer les conséquences.

Comment reprendre le contrôle de son agenda

La gestion du temps manager ne consiste pas à trouver davantage d’heures dans la journée. Elle consiste à faire des choix plus cohérents avec son rôle. Concrètement, cela passe souvent par trois actions simples :

• bloquer dans son agenda du temps dédié au management 
• déléguer davantage certaines tâches opérationnelles 
• mesurer régulièrement le temps réellement consacré à l’équipe

Un exercice simple consiste à regarder son agenda de la semaine passée et à répondre à cette question : Combien d’heures ai-je réellement consacrées à faire progresser mon équipe ?

La réponse réserve parfois quelques surprises.

Conclusion

Devenir manager implique un changement de métier. Pourtant, beaucoup continuent à organiser leur temps comme lorsqu’ils étaient experts. Le résultat est souvent le même : des journées chargées, une impression de courir après le temps et une difficulté croissante à prendre du recul.

La performance managériale ne dépend pourtant pas du nombre de tâches accomplies. Elle dépend de la capacité à créer les conditions qui permettent à l’équipe de réussir. La promotion a changé le titre. Le management exige maintenant de changer la manière d’utiliser son temps.